Что такое «Бюджетирование»? (От 20 000 руб/мес)

Ваша фирма стала достаточно большой, Вы делегировали некоторые свои полномочия Вашим заместителям и решили вздохнуть с облегчением. Но вдруг выясняется, что, несмотря на возросший объем продаж, денег на уплату срочных платежей не хватает, склады ломятся от запасов, а нужного ассортимента нет, подходит время выплаты заработной платы, а Ваш главбух докладывает, что  расчетный счет почти пуст. Вы понимаете, что что-то с управлением. Консультанты предлагают Вам ввести на фирме «бюджетирование».  Что это такое,  каковы его возможности?  Бюджетирование – это планирование Вашего бизнеса, фактически это то планирование, которым занимались в СССР до перестройки, но на уровне фирмы.  Знание же алгоритма составления бюджета позволит Вам понять последовательность и источники информации на каждом шаге процесса, а также учесть "могучие внешние силы", которые влияют на Ваш бизнес. Если  научитесь использовать бюджетирование, то Вы будете руководить ходом событий, а не они Вами.
Типовой алгоритм составления бюджета.
Такое понятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает все стороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления дает возможность:
1) получить представление о логике составления бюджета предприятия во всех его аспектах;
2) понять последовательность и источники информации на каждом шаге этого процесса;
3) иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета более глубоко — для выявления факторов, которые следует учитывать в ходе составления бюджета, и для упрощения последующего формирования финансово-бюджетной структуры.

Схема составления основного бюджета:

Блок 1. Прогноз продаж

Блок 2. Бюджет производства

Блок3. Бюджет запасов

Блок 4. Бюджет коммерческих расходов

Блок 5. Бюджет административных расходов

Блок 6. Бюджет снабжения

Блок 7. Бюджет расходов основных материалов

Блок 8. Бюджет прямой заработной платы

Блок 9. Бюджет косвенных производственных расходов

Блок 10. бюджет себестоимости

Блок 11. Бюджет доходов и расходов

Блок 12. Прогноз выручки

Блок 13. Прогноз баланса

Блок 14. Проект инвестиций

Блок 15. Бюджет движения денежных средств.

Начало начал — продажи и воплощение — производство.  Если у Вас нет производства, то под ним можете понимать поставки продукции, например7 и.

Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это категоричное утверждение соответствует рыночному принципу планирования, и ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых ограничен их производственной мощностью и они продают столько, сколько могут произвести. Отчасти их возражения будут верны: объем продаж в следующем прогнозном периоде для них действительно будет определяться объемом производства, этот, в свою очередь, — наличной производственной мощностью или пропускной способностью оборудования. Но любое самостоятельно  предприятие  будет заинтересовано в расширении производства — если реализуется все, что удается произвести или в анализе рыночной коньюнктуры, следствием которой может быть снижение объема продаж. Поэтому, прогноз продаж на более длительный срок является необходимым для составления проектов расширения, прежде всего проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга, то его бюджет будет только частью основного бюджета головного предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.

Вторым шагом является параллельное (в смысле одновременное) составление бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Вообще-то обычно кажется, что бюджет производства куда важнее «каких-то запасов», но это иллюзия. Бюджет производства не столько важнее, сколько сложнее, отражает более хлопотную сферу производственно-финансовой деятельности и потому привлекает больше внимания со стороны руководства; но если не знать своих запасов, допустим, на начало периода, нельзя подсчитать, сколько требуется производить? Если не планировать запасов внутри периода, как отправлять людей в отпуск, как, в конце концов, справляться с сезонностью производства? А она — сезонность, большая или маленькая, — есть практически у всех. Значит, планируем запасы — производство — снова запасы — сверяем их со складскими возможностями - корректируем производство - запасы и т. д.

Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При этом стоит напомнить, что коммерческие расходы обычно носят полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны планироваться в связке с реализацией. В то же время административные расходы отражают только размеры управленческого аппарата и тягу к офисной роскоши. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет может быть составлен обособленно. Потому и блок 5 как бы «подвешен в воздухе».
На следующем, четвертом, шаге следует составить бюджет снабжения (он же бюджет закупок). Дело это сложное, но реальное и нужное. Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза продаж (блок 1), иногда — из бюджета производства (блок 2), которые позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока.

Валом или удельно?

Бюджет производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку: себестоимость реализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках, с другой — он покалывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет израсходовано для намеченного объема производства (потребность в ресурсах). Следовательно, там» где есть возможность составлять бюджет основных материалов не только в денежном, но и в натуральном выражении, это очень желательно делать. Технически такая возможность есть почти всегда — так же, как практически у всех сейчас уже есть приличные складские программы. Настоящую проблему представляет собой отсутствие нормативной базы по расходу материалов.
На этом же, пятом, шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8), зависящая от объемов производства. Составление бюджета также упирается в наличие тарифно-квалификационного справочника. Хочется обратить ваше внимание на два момента:

• Во-первых, общую сумму сдельной заработной платы очень неплохо было бы приплюсовывать к расходам на основные материалы и полученную сумму вписывать в Отчет о прибыли и убытках вместо традиционной «материальной» себестоимости. Расчет торговой наценки после этого станет значительно корректнее, а анализ финансовой отчетности — гораздо информативнее.
• Во-вторых, сумма расходов основных (прямых) материалов и сдельной (прямой) заработной платы по каждому виду продукции и в расчете на единицу даст нам прямую себестоимость каждого изделия, партии изделий или всех изделий данного вида, произведенных за период. Эта информация бесценна для тех предприятии, которые зависят от структурных сдвигов, т. е. производят как более, так и менее выгодную продукцию и страдают, когда менее выгодная «перевешивает». Запомним это — на пятом шаге, при составлении бюджетов прямых расходов и прямой зарплаты мы в качестве промежуточной информации получаем данные о прямой себестоимости.

• Понятно, что валовая себестоимость, равна общей сумме расходов па продукт, реализованный в данном периоде. Но как работать с этой общей суммой, чтобы можно было оценить ее? Много или мало, что изменилось по сравнению с прошлым периодом или планом, есть ли что-то, что можно сэкономить, и т. д.?
• «Много — мало» и всякие изменения легко отслеживать по удельной себестоимости, т. е. по себестоимости в расчете на единицу продукции. Но тогда как увязать валовые расходы (косвенные производственные, коммерческие, административные) с общей массой произведенных или реализованных товаров?

• если по банковскому кредиту есть ограничения, а с поставщиками отношения налажены, то фиксируем максимально возможную сумму банковского кредита, остальное относим на счет поставщиков;
• если договора поставок «не очень» по условиям оплаты, но есть банковская кредитная линия достаточного объема, то рассчитываем задолженность перед поставщиками по формуле оборачиваемости, заложив в нее приемлемый срок оплаты. Остальное относим на банковский кредит;
• если у вашего предприятия ни кредитной линии, ни значительной отсрочки платежа по поставкам нет, а активы с пассивами не сходятся, вам стоит задуматься о перспективах своего бизнеса. Это явственный сигнал наметившегося неблагополучия.

• Бюджет производства и бюджет запасов влияют друг на друга, и их надо последовательно согласовывать, чтобы не допустить ни затоваривания, ни простоев ввиду отсутствия сырья.
• Бюджет доходов и расходов (он же в агрегированном виде — отчет о прибылях и убытках) имеет двустороннюю связь с бюджетом движения денежных средств. Из отчета о прибылях и убытках в бюджет движения денежных средств идут данные о расходах за период. Из бюджета движения денежных средств в отчет о прибылях и убытках — результаты расчета процентных выплат.
• Прогноз баланса и бюджета движения денежных средств  «проверяют» друг друга в вопросах правильности расчета заемных средств, остатка товарных запасов, дебиторской задолженности и т. д.
• Бюджет движения денежных средств влияет на проект инвестиций, «ограничивая его в средствах» или, наоборот, давая дополнительные возможности. Изменения в проекте инвестиций отражаются в балансе.

назад