Что такое «Бюджетирование»? (От 20 000 руб/мес)
Ваша
фирма стала достаточно большой, Вы делегировали некоторые свои
полномочия Вашим заместителям и решили вздохнуть с облегчением. Но
вдруг выясняется, что, несмотря на возросший объем продаж, денег на
уплату срочных платежей не хватает, склады ломятся от запасов, а
нужного ассортимента нет, подходит время выплаты заработной платы, а
Ваш главбух докладывает, что расчетный счет почти пуст. Вы понимаете,
что что-то с управлением. Консультанты предлагают Вам ввести на фирме
«бюджетирование». Что это такое, каковы его возможности?
Бюджетирование – это планирование Вашего бизнеса, фактически это то
планирование, которым занимались в СССР до перестройки, но на уровне
фирмы. Знание
же алгоритма составления бюджета позволит Вам понять последовательность
и источники информации на каждом шаге процесса, а также учесть "могучие
внешние силы", которые влияют на Ваш бизнес. Если научитесь
использовать бюджетирование, то Вы будете руководить ходом событий, а
не они Вами.
Типовой алгоритм составления бюджета.
Такое
понятие, как основной бюджет (по-английски master budget) охватывает
все стороны деятельности предприятия. Знание алгоритма его составления
дает возможность:
1) получить представление о логике составления бюджета предприятия во всех его аспектах;
2) понять последовательность и источники информации на каждом шаге этого процесса;
3)
иметь возможность еще раз вернуться к рассмотрению каждого бюджета
более глубоко — для выявления факторов, которые следует учитывать в
ходе составления бюджета, и для упрощения последующего формирования
финансово-бюджетной структуры.
Схема составления основного бюджета:
Блок 1. Прогноз продаж
Блок 2. Бюджет производства
Блок3. Бюджет запасов
Блок 4. Бюджет коммерческих расходов
Блок 5. Бюджет административных расходов
Блок 6. Бюджет снабжения
Блок 7. Бюджет расходов основных материалов
Блок 8. Бюджет прямой заработной платы
Блок 9. Бюджет косвенных производственных расходов
Блок 10. бюджет себестоимости
Блок 11. Бюджет доходов и расходов
Блок 12. Прогноз выручки
Блок 13. Прогноз баланса
Блок 14. Проект инвестиций
Блок 15. Бюджет движения денежных
средств.
Начало начал — продажи и воплощение — производство. Если у Вас нет производства, то под ним можете понимать поставки продукции, например7 и.
Первым шагом практически всегда является прогноз продаж (блок 1). Это
категоричное утверждение соответствует рыночному принципу планирования,
и ему могут возразить только те предприятия, объем выпуска которых
ограничен их производственной мощностью и они продают столько, сколько
могут произвести. Отчасти их возражения будут верны: объем продаж в
следующем прогнозном периоде для них действительно будет определяться
объемом производства, этот, в свою очередь, — наличной производственной
мощностью или пропускной способностью оборудования. Но любое
самостоятельно предприятие будет заинтересовано в расширении
производства — если реализуется все, что удается произвести или в
анализе рыночной коньюнктуры, следствием которой может быть снижение
объема продаж. Поэтому, прогноз продаж на более длительный срок
является необходимым для составления проектов расширения, прежде всего
проекта инвестиций. Если же такое предприятие является частью холдинга,
то его бюджет будет только частью основного бюджета головного
предприятия, и вот тот бюджет начнется именно с прогноза продаж.
Вторым
шагом является параллельное (в смысле одновременное) составление
бюджета производства (блок 2) и бюджета запасов (блок 3). Вообще-то
обычно кажется, что бюджет производства куда важнее «каких-то запасов»,
но это иллюзия. Бюджет производства не столько важнее, сколько сложнее,
отражает более хлопотную сферу производственно-финансовой деятельности
и потому привлекает больше внимания со стороны руководства; но если не
знать своих запасов, допустим, на начало периода, нельзя подсчитать,
сколько требуется производить? Если не планировать запасов внутри
периода, как отправлять людей в отпуск, как, в конце концов,
справляться с сезонностью производства? А она — сезонность, большая или
маленькая, — есть практически у всех. Значит, планируем запасы —
производство — снова запасы — сверяем их со складскими возможностями -
корректируем производство - запасы и т. д.
Третьим шагом будет составление бюджета коммерческих расходов (блок 4) и бюджета административных расходов (блок 5). При
этом стоит напомнить, что коммерческие расходы обычно носят
полупеременный или даже чисто переменный характер и потому должны
планироваться в связке с реализацией. В то же время административные
расходы отражают только размеры управленческого аппарата и тягу к
офисной роскоши. Значит, это расходы сугубо постоянные, и их бюджет
может быть составлен обособленно. Потому и блок 5 как бы «подвешен в
воздухе».
На следующем, четвертом, шаге следует составить бюджет снабжения
(он же бюджет закупок). Дело это сложное, но реальное и нужное.
Исходные данные для него берутся из бюджета запасов (блок 3) и прогноза
продаж (блок 1), иногда — из бюджета производства (блок 2), которые
позволяют рассчитать, сколько и какого сырья, материалов и
комплектующих в какие сроки нужно завезти. Информация о платежах за
поставки потом используется при составлении бюджета денежного потока.
Валом или удельно?
Бюджет производства на пятом шаге перетекает в бюджет расхода основных материалов (блок 7). С
одной стороны, именно этот бюджет образует вторую строчку:
себестоимость реализованной продукции в Отчете о прибыли и убытках, с
другой — он покалывает, сколько сырья, материалов и комплектующих будет
израсходовано для намеченного объема производства (потребность в
ресурсах). Следовательно, там» где есть возможность составлять бюджет
основных материалов не только в денежном, но и в натуральном выражении,
это очень желательно делать. Технически такая возможность есть почти
всегда — так же, как практически у всех сейчас уже есть приличные
складские программы. Настоящую проблему представляет собой отсутствие
нормативной базы по расходу материалов.
На этом же, пятом, шаге планируется прямая (сдельная) заработная плата (блок 8), зависящая
от объемов производства. Составление бюджета также упирается в наличие
тарифно-квалификационного справочника. Хочется обратить ваше внимание
на два момента:
- Во-первых, общую сумму сдельной заработной платы очень неплохо было бы приплюсовывать к расходам на основные материалы и полученную сумму вписывать в Отчет о прибыли и убытках вместо традиционной «материальной» себестоимости. Расчет торговой наценки после этого станет значительно корректнее, а анализ финансовой отчетности — гораздо информативнее.
- Во-вторых, сумма расходов основных (прямых) материалов и сдельной (прямой) заработной платы по каждому виду продукции и в расчете на единицу даст нам прямую себестоимость каждого изделия, партии изделий или всех изделий данного вида, произведенных за период. Эта информация бесценна для тех предприятии, которые зависят от структурных сдвигов, т. е. производят как более, так и менее выгодную продукцию и страдают, когда менее выгодная «перевешивает». Запомним это — на пятом шаге, при составлении бюджетов прямых расходов и прямой зарплаты мы в качестве промежуточной информации получаем данные о прямой себестоимости.
На шестом шаге должен появиться бюджет косвенных производственных расходов, т. е. расходов, которые предприятие несет для поддержания производства в действующем состоянии, но которые не могут быть увязаны с каким-либо конкретным изделием. Расходы также могут демонстрировать разную степень связи с доходами и быть как полу переменными, так и постоянными. Косвенные производственные расходы, рассчитанные на единицу продукции, в сумме с прямой себестоимостью дадут нам производственную себестоимость нашей продукции/услуг. Запомним это тоже.
А вот по отношению к блоку 10 — бюджету себестоимости — возникает несколько очень серьезных вопросов, связанных с управлением себестоимостью:
- Понятно, что валовая себестоимость, равна общей сумме расходов па продукт, реализованный в данном периоде. Но как работать с этой общей суммой, чтобы можно было оценить ее? Много или мало, что изменилось по сравнению с прошлым периодом или планом, есть ли что-то, что можно сэкономить, и т. д.?
- «Много — мало» и всякие изменения легко отслеживать по удельной себестоимости, т. е. по себестоимости в расчете на единицу продукции. Но тогда как увязать валовые расходы (косвенные производственные, коммерческие, административные) с общей массой произведенных или реализованных товаров?
Ответы на эти вопросы крайне важны. Составление двух бюджетов себестоимости — валовой и удельной — есть содержание седьмого шага алгоритма основного бюджета.
Предвидим финансовую отчетность.
А сейчас мы переходим к восьмому шагу и блоку 11 — бюджету доходов и расходов по основной деятельности. Сам но себе он достаточно прост, так как вся необходимая для составления этого бюджета информация у нас уже есть. А при укрупнении бюджета, он образует ту часть Отчета о прибыли и убытках, которая отражает основную деятельность предприятия — без финансовой, «прочей» и инвестиционной деятельности (внереализационных операций).
Если ваше предприятие не имеет «прочей деятельности» в больших объемах и не планирует получать крупных доходов от финансовой деятельности или связанных предприятий, то Отчет о прибыли и убытках можно считать готовым. Но порой перечисленные факторы имеют место, да плюс к этому может быть запланирована продажа основных фондов.
Итак, Отчет о прибыли и убытках у нас готов. Теперь мы делаем но нашей схеме «виток назад» и на девятом шаге возвращаемся к прогнозу доходов, превращая его в прогноз выручки (блок 12), т. е. реальных поступлений «живых денег».
На десятом шаге мы подходим к чрезвычайно интересной процедуре — прогнозированию баланса (блок 13). Этот документ — баланс — многим не финансистам кажется почти мистическим. Порой даже и финансисты испытывают затруднения с его прогнозированием. На самом деле это достаточно просто, нужно только изначально провести различие между теми статьями баланса, которые обусловлены объективно и скорректированы просто так быть не могут — назовем их «объективными», и статьями, которые могут быть изменены в зависимости от различных обстоятельств. Эти статьи логично назвать «регулирующими».
Конечно, для прогнозирования баланс вполне можно свернуть и пользоваться его упрошенной формой. Получается, что подавляющее большинство статей баланса носят объективный характер.
Порядок сортировки групп в обеих частях баланса может быть различным, например как по убыванию, так и по возрастанию ликвидности. В соответствии с западной методологией структура баланса отражает сверху вниз убывание ликвидности и опирается на предположение о том, что аналитику (пользователю финансовой отчетности) цифра в верхней строке кажется более значительной, чем в последующих. И потому там, вверху, стоят значения оборотного капитала в активах и текущих обязательствах в пассивах — значения, существенно более важные для финансового управления!
Тем не менее если для вашего предприятия внеоборотные активы исключительно важны — фондоемкий бизнес, пли если на повестке дня стоят вопросы финансовой устойчивости, или просто вы привыкли видеть текущие величины в нижней части баланса — выбор за вами. Суть ведь не в форме как таковой, а в правильности составления и удобстве использования.
А вот что касается корректности, то пока не рассчитан уровень регулирующих статей, активы пассивам равны не будут, это ясно. Если пассивы больше активов, то регулирующая статья одна: денежные средства, и подсчитать значение по ней очень легко. Если активы больше пассивов, то разница должна быть покрыта пассивными регулирующими статьями — кредитами банка и поставщиков. С одной стороны, они в чем-то равнозначны, с другой стороны, при распределении кредитов между ними нужно руководствоваться договоренностями и характером отношений с одними и другими:
- если по банковскому кредиту есть ограничения, а с поставщиками отношения налажены, то фиксируем максимально возможную сумму банковского кредита, остальное относим на счет поставщиков;
- если договора поставок «не очень» по условиям оплаты, но есть банковская кредитная линия достаточного объема, то рассчитываем задолженность перед поставщиками по формуле оборачиваемости, заложив в нее приемлемый срок оплаты. Остальное относим на банковский кредит;
- если у вашего предприятия ни кредитной линии, ни значительной отсрочки платежа по поставкам нет, а активы с пассивами не сходятся, вам стоит задуматься о перспективах своего бизнеса. Это явственный сигнал наметившегося неблагополучия.
По данным полученного прогнозного баланса можно будет рассчитать будущие показатели финансовой устойчивости и ликвидности и сравнить их с нынешними. Это покажет, как изменится статус вашей фирмы в будущем. А теперь — деньги!
На одиннадцатом шаге пора составить бюджет инвестиций (блок 14). На этом этапе он составляется достаточно произвольно — вполне можно вставить затраты на все проекты, о которых мечтается. Сюда же целесообразно включить дивиденды, которые предполагается выплатить.
Двенадцатый шаг — это бюджет движения денежных средств (блок 15). При составлении этого бюджета второй раз «выплывает» сумма банковского кредита — первый раз она появилась в прогнозе баланса. Во-первых, эти суммы, взятые на одну и ту же дату (дату прогноза баланса), надо сравнить между собой. Конечно, они будут как-то различаться. Надо разобраться, насколько велико различие и почему оно возникло, и после этого скорректировать либо баланс, либо рассматриваемый бюджет. На практике обычно кредит в балансе оказывается меньше за счет колебаний товарных запасов и оплаты собственных счетов. Но в каком-то конкретном случае может быть и по-другому.
Во-вторых, на базе полученной суммы кредита можно рассчитать процентные выплаты и вставить их в отчет о прибылях и убытках, который после этого окажется по-настоящему завершенным.
И наконец, в-третьих — бюджет движения денежных средств может показать, что запланированные инвестиции компании непосильны. В этом случае их надо урезать, оставив самые важные, и разработать окончательный вариант проекта инвестиций. Иногда для получения окончательного варианта проекта инвестиций требуется несколько итераций. Если с первого-второго раза этот бюджет не получился — это нормально. Другое дело — что затруднения в ходе планирования почти наверняка означают последующие затруднения в процессе реализации и подталкивают к более строгому контролю.
Обратные связи.
Несмотря на то, что мы дошли до конца основного бюджета и как будто его «составили», хочется еще раз пройтись по обратным связям, возникающим между его блоками. Организация обратной связи является отдельной, особо важной задачей постановки цикла управления. Интересно то, что обратные связи в заметной степени формируются и могут быть отслежены уже на этапе составления бюджета, а не только в ходе анализа его исполнения. В первую очередь эти циклические связи проявляются на уровне основных бюджетов:
- Бюджет производства и бюджет запасов влияют друг на друга, и их надо последовательно согласовывать, чтобы не допустить ни затоваривания, ни простоев ввиду отсутствия сырья.
- Бюджет доходов и расходов (он же в агрегированном виде — отчет о прибылях и убытках) имеет двустороннюю связь с бюджетом движения денежных средств. Из отчета о прибылях и убытках в бюджет движения денежных средств идут данные о расходах за период. Из бюджета движения денежных средств в отчет о прибылях и убытках — результаты расчета процентных выплат.
- Прогноз баланса и бюджета движения денежных средств «проверяют» друг друга в вопросах правильности расчета заемных средств, остатка товарных запасов, дебиторской задолженности и т. д.
- Бюджет движения денежных средств влияет на проект инвестиций, «ограничивая его в средствах» или, наоборот, давая дополнительные возможности. Изменения в проекте инвестиций отражаются в балансе.
Есть и еще обратные связи, в результате возникновения и обязательного учета которых составление бюджета превращается в много шаговую, достаточно скрупулезную и трудоемкую процедуру. Не огорчайтесь! Во-первых, с каждым разом согласование всех тонкостей будет даваться вам все легче, а во-вторых, овладение бюджетом с его петлями и возвратами позволит вам понять и учесть «могучие внешние силы», руководящие вашим бизнесом. И теперь не они, а вы будете руководить ходом событий!