Мотивация персонала и заблуждения относительно заработной платы. (От 20 000 руб/мес)

Каждый день руководителям  организаций приходится принимать  решения относительно заработной платы. Должны ли они корректировать принятую в компании систему оплаты труда, чтобы поощрять определенный тип поведения? Какое повышение можно считать допустимым?

Все эти разнообразные вопросы можно свести к четырем, касающимся оплаты труда:

Всем известно, насколько  важны вопросы, касающиеся заработной платы, и принимать решения по ним руководители должны сами, делегировать полномочия здесь никому нельзя. Процесс формирования заработной платы — и в теории, и на практике — находится в состоянии непрерывного изменения. Решения по поводу форм вознаграждения руководители вынуждены принимать в постоянно меняющейся обстановке.

К сожалению, многие рекомендации оказываются неверными. Некоторые  положения, касающиеся заработной платы, продиктованные обычным здравым смыслом или выдвигаемые в ходе публичных дискуссий, сегодня вводят людей в заблуждение, или просто ошибочны, или то и другое одновременно. В результате у предпринимателей формируются неправильные представления о том, как нужно платить людям зарплату и почему это надо делать именно так.

Какие же это заблуждения?

Пожалуй самым главным заблуждением является представление о том, что ставки заработной платы и затраты на рабочую силу являются одним и тем же. Отождествление ставок заработной платы с затратами на рабочую силу, постоянно присутствует в деловой журналистике, в ежедневных дискуссиях, что часто не позволяет менеджерам увидеть разницу между ними. А если эти два понятия кажутся эквивалентными, то обретают смысл и связанные с ними заблуждения относительно затрат на рабочую силу. На самом деле, ставки заработной платы и затраты на рабочую силу — это совершенно разные вещи. Ставка заработной платы — это просто полное жалованье, поделенное на рабочее время, в то время как затраты на рабочую силу являются одной из составляющих затрат при производстве продукции. Поэтому доля этой составляющей будет тем меньше, чем выше производительность труда. Часто при более высоких ставках (более квалифицированный персонал) затраты труда на единицу произведенной продукции оказываются ниже. Вот почему, не смотря на дороговизну рабочей силы в Германии (примерно 30$ в час) затраты труда на производство единицы продукции часто оказываются ниже, чем в Китае.

Второе  заблуждение, вытекающее из первого заключается в том, что очень часто руководители считают,  что снижение ставок заработной платы уменьшает затраты на рабочую силу. Все мы помним сказку о попе и работнике его, балде, но очень велико стремление получить быстро, много и даром. На деле, такая политика  приводит к постепенному уходу квалифицированного персонала и замене его на менее квалифицированный, что очень часть вызывает увеличение затрат труда на единицу выпускаемой продукции.  Еще одна причина живучести этого заблуждения состоит в том, что ставки заработной платы — очень удобный объект воздействия для руководителей, собирающихся осуществить те или иные изменения. Это наглядные величины, и их легко сравнивать с зарплатами, выплачиваемыми конкурентами или на аналогичных предприятиях в других частях мира. Кроме того, зачастую ставки заработной платы выглядят как наиболее «послушная» финансовая переменная компании. Кажется, что гораздо легче и быстрее сократить заработную плату, нежели регулировать затраты другими способами, например, путем реструктуризации производственных процессов, изменения корпоративной культуры или изменения дизайна изделий. И поскольку затраты на рабочую силу выглядят самым удобным подручным рычагом, менеджеры ошибочно полагают, что этот рычаг и есть самый действенный.

Третье  заблуждение состоит  в том, что затраты  на рабочую силу составляют значительную часть общих расходов компании. Это имеет место только на предприятиях с заказным производством,  при котором каждый заказ клиента индивидуален и предприятие вынуждено подстраиваться под каждого клиента. К таким видам деятельности относятся: индивидуальное проектирование, консалтинговые услуги, маркетинг и др. Но подобная деятельность всецело зависит от квалификации персонала и экономия на заработной плате может привести к краху всего бизнеса. В других видах производства заработная плата не является преобладающей составляющей себестоимости. Лучшим способом определения резервов в этом случае была бы оценка отношения предельного продукта к стоимости соответствующего ресурса по всем основным видам ресурсов, но это требует детального анализа себестоимости по времени, а снижение ставок заработной платы на поверхности и позволяет быстро и легко получить удовлетворение от выполненной «управленческой деятельности».

К четвертому заблуждения  можно отнести сложившееся мнение, что сокращение затрат на рабочую силу обеспечивает значительные и стабильные преимущества в конкурентной борьбе. Средства массовой информации заполнены отчетами компаний, пытающихся сократить свои затраты на рабочую силу путем увольнения сотрудников, перемещения производства в регионы с более низкими ставками заработной платы, замораживания ее, либо использующих в той или иной мере все вышеперечисленное. Надо отметить, что даже американские изготовители одежды придерживаются того мнения, что затраты на рабочую силу — не самый главный фактор прибыльности. Компании, работающие в этой отрасли, вообще говоря, стараются найти места, где почасовая плата была бы низкой. Но ведь доля оплаты труда составляет лишь 15% от общих затрат на производство одной пары джинсов, а при производстве одного мужского костюма на оплату труда идет всего около 12,5 долл. Стремление к снижению заработной платы может привести к снижению конкурентных преимуществ. Вспомните растерянный взгляд продавца в универмаге не способного ответить ни на один из Ваших вопросов о качестве и др. характеристик товара, Вашу досаду и обещание никогда здесь больше не появляться. Никогда не забуду меткого замечания дочери относительно продавца в строительном магазине: «Папа,» - сказала она – «у этого продавца никогда не будет покупателей. Он знает много об электротехнике, но ему совершенно не интересно работать с клиентом. У него глаза не горят».  Может это и есть жертва экономии затрат на рабочую силу? И не случайно руководство сети универмагов Wal-Mart сочетает стратегию низких цен с подбором любезных сотрудников, приветствующих покупателей прямо у дверей, и старается, чтобы сотрудники работали у них в течение длительного периода времени.

Следующее, очень часто встречающееся заблуждение связано с  представлением, что индивидуальные поощрительные выплаты улучшают производственные показатели. На самом деле, индивидуальные денежные поощрения скорее ухудшают производственные показатели, как индивидуума, так и организации. Многие исследования убедительно подтверждают, что такие формы стимулирования вредят коллективной работе, побуждают служащих концентрироваться на краткосрочных целях, а также увязывать размеры вознаграждения не столько с результатами работы, сколько с налаживанием «правильных» отношений с руководством и завоеванием его расположения.  Модели, используемые для разработки поощрительных систем, базируются на том постулате, что поведение человека рационально, то есть определяется самой полной информацией, доступной индивидууму в данный момент, и строится так, чтобы он мог достичь максимального личного интереса. Согласно этой модели, люди берутся за работу и решают, сколько сил можно на нее израсходовать, исходя из размера ожидаемого финансового вознаграждения. И если плата не адекватна работе, то, согласно этой теории, индивидуумы не будут уделять такой работе достаточно внимания и энергии. Все эти экономические модели рассматривают работу как дело трудное и противное, поэтому подразумевается, что заставить людей работать можно исключительно через посредство некой комбинации вознаграждений и санкций. Если мы действуем согласно этим теориям, то, тем самым, нашими собственными действиями вызываем в других людях тот тип поведения, которого ожидаем. Если мы полагаем, что люди упорно трудятся только за определенное вознаграждение, и обеспечиваем им такое вознаграждение, мы, таким образом, ставим их в условия, когда они и в самом деле будут работать только за вознаграждение. Если мы считаем, что на этих людей нельзя положиться и их необходимо постоянно контролировать, то для них это станет сигналом, что им не доверяют, и этому мнению они, скорее всего, будут соответствовать. Живучесть этого мифа основывается на представлении  руководителей компаний, что проще изменять механизмы вознаграждения, нежели корпоративную культуру, организацию производственных процессов и уровень доверия и взаимоуважения, существующие в ней. Они соблазняются очевидной быстротой и легкостью, с которой могут быть реализованы изменения системы вознаграждения.

назад