Почему уходят Ваши сотрудники. (От 20 000 руб/мес)

Вы затратили усилия по поиску сотрудника, провели тестирование, собеседование, договорились об оплате труда, объеме работы. Казалось бы, все обсудили и можно теперь спокойно работать. Но через некоторое, подчас очень короткое, время, Ваш сотрудник уходит. Вы в полном недоумении и расстройстве: «Опять искать человека!». Если подобное повторяется неоднократно, то пора задуматься о внутренней мотивации специалиста. Почему человек выполняет порученную работу на наивысшем уровне или работает кое-как. Нельзя всецело полагаться на то, что эта задача решается окончательно на уровне «входа» в организацию, т.е. принимаются на работу только те специалисты, у кого уже есть эта самая неуловимая внутренняя мотивация: работать именно в Вашей компании и именно над поставленными задачами. Надо всегда помнить, что внутренняя мотивация имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... Процесс ее “испарения” зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходят серьезные срывы в работе или пока ценный сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.  
Для многих (в особенности, для квалифицированных специалистов) новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться.  
Не только для молодежи, но и для опытного сотрудника любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим его поведение на рабочем месте. Соответственно основная Ваша задача — не потерять эту выгодную позицию.  
Что же влияет на внутреннюю мотивацию сотрудника?

1. Дискомфортная среда обитания в коллективе.

При найме на работу кандидат и компания заключают сделку, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую среду обитания. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на них. А вот реальная среда обитания, в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а работодатель расписывает все только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании.  
Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение — формальное, перспектив для роста — никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, куда новичков не пускают. Результат — внутренней мотивации больше нет.

1. Недооценка навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), спустя несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю, работу, возможно, придется терпеть его попытки “подсидеть” не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду куда это возможно. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии, — опытные руководители так же знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь да не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, правда, откладывая при этом “на дальнюю полку” их не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное игнорирование таких навыков со временем может привести к серьезнейшей демотивации, особенно если на полку попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит. Какой же выход из этой ситуации? Среди многообразия задач, которые приходится решать Вашей организации, дайте возможность, хотя бы время от времени, проявлять сотруднику свои не ключевые знания и умения. Пусть это будут временные задачи,  отнимающие немного времени, но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

1. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой  работе, иногда сотрудник высказывает новые идеи — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе. Чаще всего от этих идей просто отмахиваются: частично от недоверия к новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна. Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в “первозданном” виде, из них часто можно почерпнуть что-нибудь полезное. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации именно в вашей компании.

1. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для постоянно присутствующих в офисе сотрудников они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда и целых подразделений.

1. Отсутствие ощущения результата, нет личного и профессионального роста

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется другим, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно выплачиваемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий.  
Иногда демотивирующей оказывается работа,  конкретный результат которой виден только по прошествии большого отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит результаты своей деятельности. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать так в течение длительного времени. Для сотрудников “рутинной” сферы деятельности создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь научиться. Долгосрочные же проекты всегда разделяйте на ощутимые этапы, активно “озвучивайте” промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте сотрудников.

1. Отсутствие со стороны руководства признания достижений и результатов сотрудника.

Однажды, анализируя деятельность компании по оптовым продажам обратил внимание, что один из четырех  менеджеров, недавно принятый в компанию, в течение первых трех месяцев работы обеспечивал объем продаж продукции фирмы превышающий объем продаж других трех менеджеров в совокупности. Как вы думаете, какова была его реакция, когда директор не заметил этого или сделал вид что в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы? Он снизил тем продаж на столько, чтобы на 20% превышать объем наиболее успешного из оставшихся менеджеров по продажам. 
Радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это и материально и всегда — словесным одобрением и поддержкой.

1. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Ограниченные возможности структуры организации являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для любых компаний с иерархичной структурой. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии потенциального повышения статуса и все равно не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.  
В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, предложить сотруднику руководство временным проектом или более сложную работу.  
 
Обращая внимание на внутреннюю мотивацию, хочется отметить, что она, зачастую, многими игнорируется, а это приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход из компании самых ценных из них.

назад